在不少城市的商场里，海底捞依然是那个需要等位的餐厅●▷。但等位的人群可能不再只是为了一口火锅，也可能是为了尝尝挪威来的三文鱼，或者体验一把在“海鲜市集”里自选食材的乐趣◁。

　　这便是在自己熟悉领域寻求新突破点的海底捞，通过“红石榴计划”系统性支持新品牌创建和运营的最新成果。

　　新品牌从不是凭空而来，烤肉◆◁、寿司、烤鱼等新业态均共享着海底捞过去几十年积累下来的经验：如何管理一家餐厅■，怎样理解顾客，以及该怎么确保把食材从源头稳定送到店里。

　　这份全员创新意识●、敢于冒险的精神，让海底捞于财经网主办的2025年度新消费·新经济评选中•△，荣膺“年度行业影响力品牌”的殊荣…。

　　供应链扎实、店型足够新颖■△•，今年在杭州开出的“如鮨寿司□▼▷”就是一个例子。这家看起来和海底捞火锅没什么关系的新店，内核里有不少熟悉的影子△▽。

　　店里超过200种菜品，核心的挪威三文鱼是通过海底捞的冷链系统整条运到店里□◁，现场切开制作。点餐是用桌边的电子屏，做好的寿司会通过传送带直接送到面前◁-。这种效率和体验感的结合，让这家店在周末高峰时段的翻台率能达到9轮以上——★★-““如鮨寿司”门店内设有适于1-2人用餐的卡座，以及4人、6人餐桌，同时还配备三间独立包间，可满足不同人数的用餐需求，兼顾私密性与灵活性。

　　一家海底捞△•“大排档火锅”店进入了内测阶段▲◇■。这家店不太像传统的海底捞，走进去更像一个热闹的生鲜市场▼=○。消费者可以自己走到档口前，挑选现场切好的牛肉◁、还在水池里活动的海鲜◁，选好的食材按不同颜色的盘子区分价格。选完后，每人面前有一个小锅，自己涮煮。海底捞想做的▽，是把吃火锅变成一种可以△□◆“逛□▲”和•▲“选”的体验，让消费者感受到更多市井的烟火气和参与感。

　　无论是寿司店还是大排档火锅，这些新店背后站着的，很多是海底捞火锅店的店长。海底捞内部有一个“多管制”的机制□○，让这些有经验的店长可以参与到新品牌的创建中。如此一来，新店从最初便能快速运转★◆-，保持运营顺畅。根据海底捞2025年上半年的财报，像这样孵化出来的新品牌已经有14个，开了126家店。新品牌矩阵带来的收入接近6亿元，比去年同期增长了超过两倍。

　　在海底捞门店的后厨□，有AI系统在持续巡检□，监控操作是否规范◆◇、食材储存是否妥当。每天，店里的食品安全员都会在手机系统里收到具体的检查任务，完成情况直接在线记录和反馈。这改变了过去主要靠人工检查、纸笔记录的方式，让管理更细，反应更快。

　　管理最终要靠人。海底捞要求员工上岗前必须通过食品安全培训，并且建立了-“一日食安员▼●▽”的制度，让普通员工也轮流参与安全管理■，把责任意识落实到日常。海底捞的很多门店长期开放后厨参观，每个月平均有大约2000人走进他们的厨房，这种透明本身也是一种监督和自信。

　　食品安全要从源头开始管。海底捞依托自己的供应链体系，对重点食材推行从养殖、加工到运输的标准化管理。对于一些行业内存有共性问题的食材，比如牛蛙，海底捞还联合行业协会和其他企业，共同参与制定了养殖和加工的技术规范，希望能推动整个环节变得更安全可控。

　　从一个火锅品牌，到一个孵化了多个新品牌的平台，海底捞在2025年展示了一个餐饮企业可能的发展路径△=▽。海底捞没有离开餐饮这个老本行，而是把自己擅长的事情——管理□☆、供应链▲、对顾客的理解——变成一种可以复制和延伸的能力=△▷，用到更广阔的场景里去。

　　同时，海底捞又在用数字化的工具和严格的制度■，不断加固品牌护城河▽。餐饮行业无论怎么变化▼△○，让顾客吃得放心▼•、安心▷◇，始终是不能动摇的基石。海底捞的2025年▲▽○，就像是在同时做两件事：一件是探索新的可能性●▪，让品牌的枝叶更繁茂；另一件是不断夯实脚下的土壤▲，让大树扎得更稳。这或许就是它面对不断变化的市场，所选择的长期做法。

　　对于志在长远的餐饮品牌而言，锐意拓展的△•“破”与对品质安全死守的○◁…“立”，不仅不矛盾，反而是支撑餐饮品牌行稳致远▲▽、展开无限想象的灵活配方。

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