都说餐饮行业难做，但经营着肯德基、必胜客的百胜中国觉得，现在是大扩张的好时候。

　　11 月投资者日，百胜中国宣布了一项扩张计划◇▷：5 年后总门店数超过 30000 家，开进 4500 个县市□◇。目前有 17000 多家店的百胜中国◇，已经是中国营收规模最大的连锁餐饮企业，这意味着它要在 5 年内再造一个自己。

　　计划附带一系列财务目标，店要猛开•，店还得健康：同店销售额保持在持平到 2% 增长之间◁；集团利润率继续提升○■；投资资本回报率从 16.9% 提升到 20%。

　　怎样让这个颇有野心的计划落地◁•◆，并且风险可控△◇▼，百胜中国 CFO 丁晓和我们一起算了帐。

　　丁晓早年在摩根士丹利、UBS 等外资投行以及阿里工作过□，2019 年加入百胜中国，最早负责投资业务，参与投资 LAVAZZA，有近三年时间兼任 LAVAZZA 中国合资公司总经理▲。去年 10 月，丁晓成为集团代理 CFO，今年 3 月起担任 CFO。

　　对话前一天，丁晓刚带投资人们参观了一家 ▪☆“三合一” 的肯德基门店。门店位于深圳天安，在原有肯德基基础上□▲▽，多开了一家肯悦咖啡和一家肯律轻食（KPRO）●▷，仍然算作一家店，但周销售额翻了一倍◇◇。这种 “肩并肩” 店型是百胜中国近几年新开发的模型之一。

　　百胜中国以肯德基、必胜客为平台=，发展出了多样、有差异化的模块和产品△，渗入不同线级的城镇和人群。现在他们能让消费者拥有丰富的选择▲★▼：肯德基☆、必胜客的产品更加中西融合，用中式浇头意面=●、北京烤鸭披萨来满足不同口味；新模块肯律提供更都市健康的轻食；肯悦咖啡、LAVAZZA，让人买到不同价位的咖啡；部分地区还在测试拼好饭专供的黄焖鸡米饭△。

　　晚点：当下中国餐饮行业的经营现状并不好——连锁门店近 40% 活不过半年○…。为什么你们觉得这是扩张的好时机？

　　丁晓：美国•、欧洲、日本的连锁餐饮品牌渗透率都超过 50%▽◆▷，中国只有大约 20%★，虽然不知道什么时候能达到 50%-◇，但中长期有机会。我们的低线城市渗透率远低于高线城市，空间很大。

　　我们之前的战略聚焦直营。现在新的门店模型可以帮我们更好地往下沉-。肯德基小镇模式一直迭代，两年前投资成本已经降低到最少 50 万元◁▲，加盟商回本周期是两到三年•。必胜客去年开始有 WOW 店型，今年第三季度新店型进了近 40 个没有必胜客主店的新城市。新模型里■▷▽，我们也设计了新菜单▪，有更具性价比的产品。

　　晚点: 进入低线城市可以靠加盟商和成本更低的店型，一二线城市要怎么继续扩张？你们的店已经很多了。

　　丁晓：我们主要发展空间在低线■◇，因为密度太低了•，但新店还有 4 成多开在高线，其中有肯德基 Compact 店型•◆□、必胜客卫星店=▪◁。

　　肯德基经典门店的投资成本是 160 万元，大的旗舰店超过 180 万□，面积更小的 Compact 店型投资大约 130 万元，可以以相对好的成本在一二线城市把店开出来□▪。肯德基在上海和深圳的密度是每百万人 25 ~ 30 家店，北京和广州略低，二线城市普遍更低■▲=。今天的一线城市密度，就是二线城市的明天■-▷，加密还是很有机会。

　　新模块比如肯悦咖啡▷-•、肯律轻食（KPRO）， 也能让我们更好在高线城市开店•▼。一家肯德基 “一转三▪△”，多开一家肯律、一家肯悦，外面有三个门头，但仍然算一家店，因为后厨还是一个厨房，人是一批人…★。深圳一家 360 平米的店•◆，之前周销售额是 10 万●▲，一变三后○…●，周销售额涨到 20 万。额外的 10 万，2 万是肯德基，8 万是肯律和肯悦。

　　必胜客的门店密度比肯德基要低太多，大店 80-120 万投资▲◁□，以外卖为主、面积更小的卫星店只要 50 ~ 80 万元●☆，在高线城市开卫星店是非常需要做、而且可以做得成功▪。

　　丁晓☆•：我们要主动去管理分流。我们每年净新开店有四五成是在分流极少的区域☆，比如医院◆☆、学校、景区等战略渠道，和下线城市的 “双空白” 商圈（堂食★、外送空白）。剩下的店有一定程度的分流，也就是说我们要通过研发来做到更高的同店销售额，才能达到第三季度 1% 正增长。这是对我们内功的考验。

　　晚点：必胜客一直在降价，第三季度客单价同比下降了 13%，当然同店交易量也上升了 17%-。肯德基也推出更低价格的产品，你们怎么平衡更低客单价和更多订单量◇？

　　丁晓★：客单价降低是必胜客一直以来的策略▷▽。2019 年必胜客的客单价是 100 块以上▼☆，今年第三季度是 70 块，我们的指引是 60-70 块， 并且逐渐稳定，所以必胜客还会继续降。连续两个季度必胜客的同店增长都是正▼●=，说明这个策略还是奏效的=。

　　肯德基整体客单价会略降▷▼=，主要原因是一些新品的加入，比如早餐■、咖啡◆、夜宵这些增长比较快的品类▷，带动客单价下降▪◇，但这些都是增量订单，这也是为什么肯德基连续两个季度同店增长也是正的-。

　　另外还要看门店利润率有没有因为客单价下降而变低▪●☆。今年全年集团的门店利润率高于 2019 年，必胜客比 2019 年高☆-△，肯德基略低=●。如果同店销售额和门店利润率都能守得住☆，我们愿意降低价格，更好服务消费者的需求…。

　　我们过去几年给肯德基的指引★○，都是希望维持现在比较好的餐厅经营利润率-。2028 年是 17△.3% 以上，和今年差不多。我们觉得这个利润率比较健康●，如果再高，应该分享给顾客□☆▼、供应商、房东，以及给一线员工更好的待遇□△。

　　丁晓：现在很多是新店◆=，已经不是同一批店了。那些老店同店销售额确实比 2019 年下滑 10% 左右◇，但这可能是整个餐饮行业最好的了◇◇。

　　丁晓◇：低一些-=，但不会低很多。供应链的成本不是固定的，是供应商跟我们一起 “疯”，他们也喜欢卖得多•，一起做研发，一起跟消费者互动。比如我们做了热辣香骨鸡▷□=，通过新的切割方法，用到了之前想不到的部分。

　　◁-◆“疯四” 最大的特点不在打折，我们叫 Value Campaign（低价活动）IP 化▪▼，成了一个 IP 了。有了 IP ，你不需要纯粹的超低折扣，消费者反而希望是好玩的，他们需要的是体验。

　　疯四在最开始也没有现在这么成功，但你要不断地做正确的事▷•，一年做 52 次△●•。做成了 IP 就不用太营销，也不用有那么大的折扣●。

　　晚点：百胜中国的品牌宣传费用从利润占比 5% 下降到 3%○▽，和定价有关吗？卖得更便宜之后◁…，不再需要那么多营销。

　　丁晓：和规模、know-how 的积累有关★◁。疯四这样的活动连续做，就不用再投■。

　　折扣多一些，营销的确可以少投一点，因为打折是一种成本投资◆。但客单价的下降不一定是打折造成的，而是新产品拉低了客单价。我们的折扣率整体比较稳健☆●●，这只有在品牌力强的时候才能做到。

　　晚点：你们也在拼好饭上卖肯德基黄焖鸡米饭，定价 14★.9，这会是之后的重点吗？

　　丁晓：我们做拼好饭会非常非常节制□•▽，也不会在所有渠道卖黄焖鸡米饭，这是价值锚点的思路▪•-。拼好饭的渠道是服务一些有需求的消费者◆●，但你在堂食买不到，甚至在我们测试的那几个城市的很多门店=，也点不到的●，我们还是希望有所区分——就像旗舰店和奥莱店。

　　晚点-▲•：百胜中国给出的 2028 年集团利润率指引是 11.5%▽，比国内许多茶饮咖啡品牌低▽，但比经历过通缩的日本餐饮企业高不少，比如萨莉亚、寿司郎的经营利润率是 6-8%◆。为什么定这个目标？

　　丁晓：首先我们还要交 3% 的品牌使用费给 Yum Brands（百胜中国原母公司，2016 年百胜中国分拆独立）。Yum Brands 收全球许多特许经营商 6%，2016 年分拆时●，给了我们相对全球更低的品牌使用费。

　　利润率其实取决于怎么计算收入。如果原材料部分全由公司来买以及卖，收入会大一些▼▪。一些品牌让加盟商去指定的经销商采购原材料，只收品牌使用费□■○，利润率会更高○▪▲，所以利润率可能不太容易直接比较，核心可以看增长以及投资资本回报率（ROIC）。

　　到 2028 年▼○，我们的 ROIC 想从 16.9% 爬到 20%。加盟肯定有帮助▷-■，因为不用我们自己投建新店，几乎没有分母的增长。另外我们的资本支出也越来越高效▽■•，同样花一块钱，会有更高的收益。

　　巴菲特一直说，护城河是为了保护 “excellent ROIC▽”，而 excellent 的标准是不低于 20%。我们觉得自己应该达到所谓的 excellent▽◁。

　　丁晓▽：必胜客利润率可提高的空间比较大，它应该达到今天必胜客和肯德基之间的水平，所以我们给了 2028 年 14☆◇★.5% 以上的指引。不管是原材料、人工，还是租金和其他营运成本（occupancy and other），都有空间去迭代。

　　必胜客和肯德基的原材料成本还相差超过一个百分点。肯德基规模比较大，必胜客也不小，有 4000 多家店。必胜客的人效和肯德基也有差距◁。比如一个店长管多家店的比例，必胜客更低。

　　租金和其他营运成本上□…▷，必胜客门店投资会一直往下降，主品牌是 80-120 万人民币，卫星店是 50-80 万，WOW 店是 65-85 万，租金和折旧都会更好。我们今年新开的四五十家必胜客 WOW 新店表现很好◆▷○，这也让我们觉得惊喜和有信心。

　　晚点：成本怎么压缩□？你们说要 “spend better, buy better”（花得好，买得好）？

　　丁晓：“买得好☆▷▽” 上■-，我们引进了很多以前不在体系内的中型供应商=◁，他们非常有热情参与到我们的研发系统里◇，可以通过竞争把价格变得更合理。以前采购有中间商，现在买榴莲，我们都产地直采☆。

　　“花得好” 的方面就比较多了□-◁。从研发来看，我们越来越专注于 “Hero Products”●☆，也就是核心产品和大单品，原材料成本会更好•◁◆，消费者也会更喜欢◇◇。比如肯德基的新品汤咖喱原味鸡•★★，就是基于土豆泥▼■、原味鸡两个核心产品创新的-，你能想象到消费者会喜欢这个产品◁，因为他熟悉。

　　第二类是限时产品•△○，基本每隔几周我们就会上一批新品，所以每年有很多限时产品的窗口。比如嫩牛五方虽然不是长线产品，但每年都会回来几周，消费者有很强的心智-…。每年回归也能带动销售，成本也非常好。

　　我们还会简化菜单和原材料的 SKU。必胜客的主菜单现在是 80 多个 SKU，以前 100 多个。一款配料可以加在披萨里，也可以加在汉堡和意面里。

　　这些都是通过研发和创新得到的优化。我们也觉得有些以前花的钱不一定是消费者需要的。比如咖啡，很多消费者是不要糖包的□■▽，但我们以前是给所有人糖包•■，最后都被扔掉了。所以我们现在默认不给糖包☆▷=，要的话再给。

　　丁晓：拼出一只鸡、一头牛、一颗菜▪▲，都是 ◇●“花得好=•” 的经典例子。我们要尽量多用原材料，这也要靠研发来实现，消费者喜欢产品，才能拼得出来这一只鸡-。今年我们连鸡毛都用了，肯德基之前有个活动=…▪，买套餐送鸡毛掸子。

　　只要某个部位，成本并不是最佳▲◁。拼鸡也能解决供应商的问题——如果我们把鸡翅全要过来，他们的鸡胸要卖给谁呢？所以我们内部也在说 ▼★“翅胸联动=▼”◆◁。

　　晚点◁：必胜客门店具体怎么调整？WOW 门店的利润率为什么会比传统店更高=•▽？

　　丁晓●▽：首先它更轻盈。必胜客普通门店是大家坐下来•◁，点餐再送过来，WOW 减少了一些服务如点餐▲◇▪，但它也不是顾客自取的快餐模式-▪，这样运营就简单了一些。

　　菜品角度，WOW 店里依然是下单现制，但我们也会把一些菜品的制作步骤放在供应商端。门店操作会更简单…★，会提高人工效率◇。

　　WOW 店里盘子、勺子、叉子之类的小件 SKU 也更简化，在肯德基和必胜客主店之间。

　　丁晓▲：比如肯德基的炸鸡，我们是门店现裹粉现炸，这不是所有人都能做到的。所以我们说好炸鸡有鳞片，相比提前裹好，冷冻进店直接炸，现裹确实更好吃，消费者也有非常明显的感知。

　　必胜客的披萨，以前是在门店和面。但每个店和出来味道不一定一样▪-◁。最近几年是一致性的面团进店，在店里用手拍开后加热。消费者反映口味好了，一致性也高了，店员不用和面◁☆，工作压力也有所改善•…。消费者喜欢什么、认可什么最重要。

　　丁晓：直营像管一支军队△○◆，每家店都要用同样的标准。加盟先谈服务，再谈管理。我们要给他非常好的新产品，很好的原材料成本，以及科技赋能，比如必胜客门店里的 i-kitchen 系统=•☆，覆盖食材从下单进货到制作出炉的整个过程▽，摄像头能自动看披萨的品质。如果加盟商有问题，说营运搞不太好，我们甚至会派过整个管理组■，有些长期在那管。

　　管理要守住红线和底线，食安就是餐饮行业最大的红线和底线。大部分品牌有品牌集中采购也有地采（餐厅自行采购当地的原材料），中餐品牌地采比例非常高，但肯德基、必胜客加盟商所有的食品原材料都是从百胜中国采购，冷链运输也是我们做☆。这很重要★▷•，你不能不提供帮助，只给加盟商提食品安全的要求，达不到就重罚。

　　我们每年也给加盟商培训•☆，收集他们反馈。为什么小镇模式我们觉得两三年回本比较健康★？是因为收集了很多反馈☆，加盟商觉得挺好的。

　　丁晓：我们和加盟商的合同以前是 “10+10”，现在是 ○-“5 + 5 + 5 + 5●▲•”。改为 5 年一续签，能保持长期合作的确定性▼△-，也对加盟商有更高的要求。

　　小镇模式 2-3 年的回本周期的确不是最短的，但确定性是最高的。加盟商知道三年之后我们这品牌还在，三年之内他能回本•，三年后他有持续的盈利回报。很多加盟商反馈说，一些品牌号称一年以内能回本▼，但签的是 3 年合同。可能前 100 家店能一年回本☆◆=，但它不一定保证后来的店都能达到▼。一两年以后，这个品牌也不一定还在◁◆■。

　　晚点：现在餐饮品牌们都在卷低价，但你们还想让集团利润率稳定上升-•，并且不能牺牲加盟商回本周期。这三个目标矛盾吗▲？

　　丁晓：CEO 还说了我们不会 “price the inflation（用涨价去对冲通胀）◆”。正常的宏观环境下◆•，我们确实会每隔一两年、两三年涨一次菜单标价，但这不影响我们有效单价（effective price，下称 EP）的稳定。因为我们不断推出有性价比的新品•■，消费者感知的是 EP，比如黄金 SPA 鸡排堡比香辣鸡腿堡便宜，但不代表香辣鸡腿堡过去这么多年一直是一个价。这是通过研发来实现的。

　　不牺牲加盟商利益的核心是不能愣涨价□★。我们卖给加盟商的产品•☆、服务-◆•，一定是从节约的成本里面分润▲。让每年原材料成本比上一年有减少，我们再分润——加盟商采购变便宜，我们也能留一部分利润，是我们要做的事。

　　晚点：披萨领域有两个挑战者，达美乐、萨利亚价格也很便宜，必胜客有什么差异化★？

　　丁晓：我们所有东西都是现场制作，点单后再做（made to order）。一些对手主要品类是披萨▪•，但披萨只占必胜客菜单的 40%，剩下六成是牛排、小食•、意面、饭、咖啡▷▼、茶。必胜客在中国也 30 多年了，它一定会发展到这个阶段。其他新进来的品牌如果要更好发展，也要做多品类。

　　必胜客已经不是传统西餐了。我们有几款面是中式浇头搭配意面，消费者觉得挺新鲜的，也卖得非常好。我们还有榴莲披萨，你在美国和意大利都不可能见到□△☆。我们的披萨也有北京烤鸭◁★，之前还出过香菜猪耳披萨▷◇■，只有中国人能想得出来。

　　丁晓：会。我们同时也有特别意大利的披萨，比如子品牌 Pizzeria◆-，不到 10 家店，有意式窑炉。必胜客经典的超级至尊也卖得非常好○。但我们觉得餐厅做到这个规模★●，一定要符合中国消费者的口味。

　　晚点：百胜中国的咖啡模块△•、品牌——肯悦和 LAVAZZA，面对的市场更卷，对手可以卖到 2.9•▪▽、3.9，你们要怎么应对竞争★●□？

　　丁晓：咖啡是个巨大无比的市场，哪怕一堆人在十几块钱的赛道里，应该有挺多能成功跑出来。

　　肯悦客单价是 15-17 块，定价是每杯 9-10 块，还能稳定赚钱——不是所有竞争对手都可以在这样的定价上赚钱。我们内部叫 “前端分层□◁、后端整合”，肯悦和肯德基主店分享人工和投资成本，肯悦也用肯德基的供应链。

　　咖啡卖两三块钱的最大挑战是，价格锚点击穿了以后就回不去了。这也是肯德基、必胜客没有太深度参与外卖大战的原因…-◆。补贴可能明年就逐渐减少…●▪，这些品牌要怎么把价格带回到 10 多块？

　　晚点: 你在 2022-2024 年还兼任过 LAVAZZA 的品牌总经理，它要怎么生存……▪？

　　丁晓▷: LAVAZZA 和 K coffee▪▪…、肯悦咖啡的定位挺有差异，LAVAZZA 平均杯单价 15-20 多块，客单价超过 30 块，这两个赛道其实挺互补。

　　LAVAZZA 在去年◁□○、今年开的两组门店，第三季度都是盈利的。我们去年研发了一个新模型 •▷=“light model★□”，投资低于 50 万元，但还是意式咖啡的体验。我们带着 LAVAZZA 家族董事长来看，他们都惊到了□▲，说不到 50 万能有这样的体验和质感，确实很不容易☆▼。

　　和其他品牌的差异化怎么做呢•…？我们是几乎唯一一家真正的意式咖啡。 LAVAZZA 1895 年在都灵创立，创立前两三年 Espresso 才在都灵诞生。LAVAZZA 也是第一个发明拼配豆的。我们还有 LAVAZZA 签约的米其林厨师过来■-…，做了米其林系列小食，非常意式，又非常符合中国本地人的口味▪。

　　晚点：百胜在中国很早之前就开始尝试新品牌☆▼◇，但结果并不是很好，为什么现在去做新品牌、模块，成功率更高了？

　　丁晓☆▼■：肯德基、必胜客在中国 30 多年了◇…△，品牌力和自创的新品牌完全不一样。在肯德基、必胜客的基础上做新模块，其实有更容易成功的基础。本身品牌就是保证，研发的产品和主品牌相近，还有协同效应◇。