导读=：消费降级与行业升级共振下，区域商超如何破局？广元粮贸超市二代掌舵人赵杨博，以3=….0店为标杆，打造现制现售占比超80%的差异化业态，结合双场景定位与全流程精细化运营，走出一条区域商超升级新路。

　　中国连锁经营协会（CCFA）2025年报告显示，我国超市现场制售食品市场规模已突破1000亿元，成为继生鲜之后驱动实体超市增长的核心引擎。在这一行业趋势下，四川广元高铁站黄金商圈▷，粮贸超市上西店（3▷.0版本）1月10日的开业引发行业关注。

　　作为广元本土商超龙头，粮贸超市从1993年单一门店起步-■，如今已发展为覆盖全市的连锁企业，拥有20多家门店，其中主力店经营面积在1700-1800平米，累计安置就业人员3000多人，捐资捐物超100万元，兼具商业价值与社会责任■○△。

　　此次3.0店的落地，不仅是企业三十余载发展的新起点，更成为区域商超突破同质化、承接消费变迁的样本。

　　从现制现售的烟火气到精细化运营，从二代接班的创新探索到本土化品类深耕◁=，这家经营面积2200平米的超市藏着区域商超突围的清晰思路。门店整体单品数超9000支，其中生鲜和加工两大品类面积占比达65%，既为现制现售区提供稳定原料支撑，也强化了门店“生鲜+现制”的核心竞争力◁★。

　　而这一切变革的背后，既是行业趋势的推动…，更是企业从1•□.0到3○.0的主动迭代，以及二代接班后深化改革的战略落地●。其升级逻辑与实践路径，为区域商超突破同质化困局提供了可借鉴的样本。

　　粮贸超市3△▲◆.0店的升级并非偶然，而是外部行业变革与内部发展需求的必然共振，更是企业主动把握消费变迁的战略选择。

　　从行业层面看★●，零食折扣店（如鸣鸣很忙、好想来）的兴起打破了传统商超的沉寂=，倒逼行业寻求变革；近年来商超行业的调改实践，更引领行业向“精细化运营、体验式消费”转型•▼。在同质化竞争加剧的背景下★★▲，差异化成为商超生存的核心竞争力，而现制现售则成为打造差异化的关键抓手。

　　从企业自身发展脉络来看，粮贸超市已完成三次关键迭代◁★，且恰好呈现“十年一升级”的发展节奏。

　　二代接班人、执行董事赵杨博表示，▼★=“新开的上西店是我们粮贸超市3●.0的起始●，期许他能带来新的进步▽▪▪。冥冥中自有天意，2006年我母亲在旺苍县开了第一家旗舰店…，此前我们都是个体户形式；2016年在上西区开了广元市区第一家门店；2026年的这家3•▼◆.0店▷◁，又是一个新起点。△▪•”

　　对于这一“十年迭代”规律，赵杨博强调并非刻意卡点：“2006年是没有生鲜的商超1★■.0，2016年加了生鲜进入2-○.0◁，2026年则以深加工为核心做调改店，迈入3◁=.0时代●。”

　　面对龙商网&超市周刊○•-“为何在这个节点做3.0■■☆”的追问，他表示，“2025年全年，调改已是商超行业的主流，对我们来说这是重要机遇。我2025年1月才回到超市，之前两年一直在做餐饮▽◁○，去年到处学习后，觉得这个时间节点刚刚好，便顺势推进3▷.0转型。”

　　赵杨博分析，“大势就是消费降级，原来的高端人群会下沉到中高端市场，而现在商超里就能买到以往高端渠道的商品，对他们来说这是一种消费补充。从2025年开始，有志向的商超企业都在调改，我们也不得不跟着变革。再加上原来的商超同质化严重，必须找到核心竞争力才能立足△▷▼。”

　　他进一步补充，商超升级与消费降级形成了精准契合○☆：“原来的商超是零售行业里最接地气的，现在我们升级品质、保持平价●▲☆，顾客消费下沉■，双方刚好契合。这种趋势越来越明显△，发展也越来越迅速。而商超升级--，本质上是在承接其他业态的机会点，比如原来去餐馆吃饭的顾客，现在会来超市买加工品。”

　　消费降级背景下，高端人群消费下沉▽•，原有2.0业态已无法满足市场需求•。粮贸超市顺势推进3.0升级，既承接了餐饮等业态的客流分流，也完成了二代接班后的首次重大战略落地，为企业发展注入新动能。

　　以==“现制现售◆”为核心营造烟火气□☆，是粮贸超市3-.0门店打造差异化优势的核心标签，更是其筑牢食品安全信任=▪◁、承接即时消费需求的关键抓手。

　　据龙商网&超市周刊现场项目负责人杨老师介绍，该店加工板块现制现售比例超80%，不同品类各有侧重。

　　烘焙区90%单品为现烤面包和现制西点☆，仅保留少量工业面包补充◆；面点区从面粉自制，覆盖酱香饼…□-、鸡蛋灌饼等十余种单品，现制比例超90%；熟食类加工则进一步细化分类，涵盖熟食类、凉菜类、面点类=、快餐类…、小吃类五大类，其中除引进川渝风味酱卤外，凉菜和快餐类实现100%现制现售，小吃类现制比例30%-40%。

　　加工板块不含烘焙共涵盖400个SKU，包括蒸制/烙制面点、素/卤凉菜◇、炒饭/炒面/麻辣烫等快餐、热锅类等，且深度适配四川麻辣口味，推出四季豆、非遗红油牛肉等5种特色馅包子★▲，精准贴合本地消费习惯。

　　门店在果切、现制面点外带等环节，均采用符合食品接触最高安全标准的PP包材▷◆，该包材耐高温100-130℃（部分可加热140℃+••★，适配微波炉），不易变形、无异味▪△■、阻隔性强，能有效锁住新鲜度，规避普通包材安全隐患。

　　杨老师强调…，高标准包材并非额外投入，而是保障食品安全●□、提升消费体验的基础环节，也是粮贸超市大幅提升现制比例的核心依据之一。

　　为进一步强化消费信任•…，门店参照行业标杆企业○“明厨亮灶”标准，将后场150平米操作间划分为烘焙▷、面点、凉菜、炒菜等6个功能区▼☆，既打消消费者对食品安全的顾虑…-▪，也形成了独特的体验场景…▼◇。

　　项目总负责人史老师表示，◁=“‘明厨亮灶’已从行业倡导变为消费刚需▼，是现制现售板块建立信任的关键。”

　　同时在现制区推行食材称重精细化管理◆，每份凉菜用量精准到克△，既避免浪费又保证出品一致性，将食材综合损耗率控制在较低水平。

　　针对现制现售业务的开展○○，杨老师也分享了做好商超现制现售的关键建议□▷☆，他强调：=◆“对加工的要求●•▪，我们是能现场制售的就尽量现场制售，这样才能有更好的口感和更强的竞争力。从色香味上来比较，现制现售要比进冷冻的成品回来再进行复热，肯定是要好得多●○。◆…▲”

　　杨老师进一步指出，现制现售本身就是行业趋势，相比于成品、半成品到店再复热的模式▽●，现制现售才是核心的差异化优势所在▪=。

　　-□▷“如果以后再做店，我的建议就是做现制现售。不过要明确的是，现制现售的人工投入比较高，说白了就是把整个生产的供应链◁，全部都搬到卖场里来了，这对企业的运营能力也提出了更高要求。”

　　针对不少超市想做现制现售却顾虑重重的问题，杨老师结合实操经验▪，给出了以下五点具体建议：

　　第一，必须搭建专属现场操作间▪☆，且前场、后场面积要充足。每个品类最好单独设置操作间，比如烘焙、裱花、熟食、凉菜◁--、面点、炒菜等，像粮贸超市上西店150平米操作间划分6个功能区已算基础配置，条件允许的话还可增设寿司、鲜鱼坊等专属操作间▼☆◆，保障各品类操作动线顺畅、避免交叉污染。

　　第二，严格落实▷◇“明厨亮灶”标准，让顾客能直观看到加工全过程-。这是打消消费者食品安全顾虑、建立信任的关键，也是现制现售业务的核心基础★●。

　　第三，现制设备现场摆放▼▪，在做好防蝇、防尘、防虫防护的前提下，尽量让商品在现场设备上完成制作并直接展示。比如铁板烧等品类▲，现场制作的场景感既能凸显新鲜度◇◆▽，也能增强消费吸引力★◆，让顾客直观感受到“买走的是现场制作的商品”•■▪。

　　第四▪，高风险食品原料实行严格的品牌管控并公示。像油、酱油、肉、酱醋等原料，要明确品牌要求（如酱油选用千禾=-，杜绝杂牌），同时制定原料采购表并公示给顾客★，从源头保障食品安全，让顾客放心消费☆。

　　一方面，炒菜…▷、凉菜、现烤面包、小吃等80%-90%的现制商品，必须当日出清，杜绝因怕损耗将商品冷藏后次日再售的情况=□▽；另一方面，要结合顾客高峰时段精准把控出品时间，比如早晨顾客少可少量制作包子等单品，待客流攀升后再大批量出品★☆，既保障新鲜度也避免浪费◁●◆。

　　在夯实现制现售核心优势的基础上，粮贸超市3.0店充分依托紧邻高铁站的独特区位□，精准锚定“高铁站流动人口+周边本地居民”双消费场景，最大化挖掘区位价值。

　　粮贸超市此前积累数据显示，流动人口以休食△、快消■、饮料等即时消费为主▷■○，占历史同类门店客流的30%；本地居民则侧重生鲜、百货等日常消费，占比70%，且周边无同类竞争门店，这为门店差异化运营提供了天然条件•▽。

　　针对高铁客流短时停留特点，门店在入口设置“便捷选购区”，摆放矿泉水、零食、现制快餐等即时商品△△，减少顾客寻找成本；动线规划采用“环形动线+品类关联”设计•，将现制现售区设在中轴核心位置▽◆•，周边环绕生鲜•、酒饮、休食等高频消费区。

　　这种布局调整是3-….0店的重要创新，赵杨博介绍…▪■，▪○▼“之前传统2.0超市都是把生鲜像水果、蔬菜放在门口；现在我们增加了小吃环岛，把熟食深加工品类做深，还把烘焙区放在前面○，这些都是学习后的优化结果▼。”

　　针对本地居民日常消费需求★◁，门店专门规划70平米左右的堂食区域（设80个餐位）■•，主打平价便民●。

　　关于堂食定价，赵杨博透露，团队曾就-▪-“1块9毛9一两”还是“2块1毛8一两”多次争论，最终选择1块9毛9的亲民定价…▼▲。“一角钱看似差距小，但一顿饭下来能差两块钱•…，对本地老百姓来说更惠民。”这一定价也契合门店不做中高端、坚守平价的核心定位。

　　经营模式上，门店采用●▪“全自营为主、少量联营补充”的策略，自营占比达99%，仅羊肉串…•◇、烤鸭及鲜花等少部分品类采用联营模式■◁▽，从根本上保障品质可控☆。为平衡口感与效率△，加工板块还引入渝春味等川渝本地厂家的酱卤产品，同时自主调整SOP适配本地口味，实现标准化生产与本地味觉偏好的精准契合。

　　粮贸超市3.0门店的成功=○，源于长达四个月的系统性筹备◇▽，更离不开龙商网&超市周刊16人专业团队与粮贸超市团队的紧密协作▪★=，最终形成了一套可复制的区域商超升级流程。

　　项目时间线月初确定平面图（仅后场操作间动线版，核心目标是实现△◆▼“后端标准化、前端体验化”平衡）•○。

　　11月初至12月中旬完成45天装修；12月4日杨老师进场主导细节优化，进场时便针对未完全落地的门店设计图纸进行优化，通过调整设施设备存放位置、增加操作台和洗手池等细节，强化门店的“烟火气”◆▲。

　　16人的专业老师团队覆盖全品类，且具备多企业优势：果蔬板块借鉴果蔬好、菜鲜果美的经验◇•，熟食/面点/烘焙板块对标行业标杆，食品百货与陈列则参考信誉楼标准…☆△，先后完成设备定制、品类规划、定岗定编等七大核心任务▼◆•，为门店运营筑牢基础▪。

　　在团队搭建上，门店遵循▽▪“一人多能+专业分工”原则，要求每位员工至少掌握2个品类技能（如面点师兼顾简单凉菜制作）。考虑到加工板块用工规模有限□○-，这对员工的技能熟练度提出了更高要求•-★。

　　为保障现制产品品质▽，门店针对性招聘了一些具备加工经验的技工▷▲，并实行清晰的人员分级制度：技师须具备5年以上相关工作经验，既懂实操又懂经营；中工需有1-3年相关工作经验，具备一定技术基础；小工则为零经验学徒。其中★-▽，仅技师就招聘了10名，为现制业务的标准化推进提供了核心人才支撑…▷•。

　　这种人员配置既能应对高峰客流，也能降低人力成本。据相关负责人透露，当前门店自有员工共156人◇○，其中加工板块当前配备51人。

　　具体配置贴合品类需求▪，加工板块当前配备的51人中，其中面销共10人，其余41人为各品类操作岗人员。比如面点操作间6人◇□•、凉菜区4人▷、小吃环岛（含韩式炸鸡-■、烤肠、冷锅串串）9人、快餐区2人、烘焙区7人（现烤4人▷-、西点3人）等◁●。这些专职面销人员主要负责产品讲解、试吃引导及客流疏导-◇，助力提升限制产品的消费转化。

　　设备选型与标准化培训同步推进，为现制业务规模化发展提供保障。门店为面点区采购8万余元的智能和面机▽▷□，通过精准控温保障面团发酵稳定。杨老师强调：☆“‘专业化设备替代人工’是商超现制业务规模化发展的核心趋势，尤其对新员工占比高的团队，能大幅降低培训成本和试错率。”

　　因门店新员工占比70%■△，龙商网&超市周刊项目团队专门借鉴标杆企业培训体系，制定了超200页的SOP实操手册，涵盖配料表、制作流程、克重标准、制作时长等细节▽○△，既有纸质版本也有电子版本…★▼，方便员工现场随时查看学习◆•；同时组织半个月集中培训▲◆，员工需通过理论与实操考核才能上岗。

　　粮贸超市3.0门店的诞生，核心驱动是赵杨博的深化改革，而这一改革并非凭空推进，而是建立在充分调研与对行业趋势深刻洞察的基础上△。

　　2025年1月回归的他□，如今全面负责公司整体运营□▲，同时亲自抓品牌宣传、电商两大核心板块，此次3=.0调改店更是由他一手主导推进。

　　作为95后二代接班人…，赵杨博对零售行业有着独特的年轻视角。他认为★▽…，这几年零售行业的改变并非从调改开始▲◆，而是源于零食折扣店的兴起。◇☆☆“鸣鸣很忙、好想来这些品牌出现后▼●，才打破了行业此前一潭死水的状态=•。直到前年大批超市企业陆续调改，大家才真正意识到变革的可能性。◁=”

　　在他看来，如今的零售行业对年轻人而言有三大特质：“第一是变得越来越有趣，不再是传统的‘进货卖货’•，而是有了更多创新空间；第二是充满机会；第三是行业不再同质化□☆，大家开始比拼技术▪●、深耕特色。原来的2▽▲.0门店都是‘生鲜+百货+食品’的固定模式▷☆，现在大家可以做自己想做的事●，甚至能从‘卖商品’升级为■-‘创造商品’。”

　　谈及零食折扣店引发行业变革的核心原因，赵杨博直言是“打破了业态边界△”◁：…△◆“他们抢了超市的生意▪□○，倒逼超市求变☆••。此前超市、便利店等业态‘井水不犯河水▲’☆，但零食折扣店兴起后，业态分隔不再清晰，客叉重叠。=■”

　　他表示，此次上西店的开业●□•，核心并非颠覆式变革，而是“学习后的优化升级•▷▲”：一是增加熟食深加工品类，二是引入大量百荣自采商品▼，三是深化自有品牌布局。□••“这些其实都是零售行业的‘三板斧’□◇▲，大家都在做▷，真正的核心竞争力是做好服务△。=○”

　　而被问及“作为95后觉得超市行业有趣之处-•”时，赵杨博表示▷：“最核心的是产品和玩法不再单一。现在不管是大型商超、硬折扣店，还是山姆这样的仓储会员店，都有各自的创新玩法，给了从业者充分发挥才能的空间▲，这也是近年来新兴零售企业不断涌现的原因。”

　　供应链升级是构建差异化内核的关键，也是赵杨博“从卖商品到创造商品”理念的核心实践。他主导自有品牌深化项目，借鉴行业标杆企业如雅斯超市“制造型零售…◇=”思路◇●，采用“直采+定制”模式☆▽…，明确自有品牌聚焦5个大单品推进：纸巾、湿巾、洗衣液○▲□、果汁和啤酒-●。

　　▲☆“这次我们门店也引进了一些雅斯超市的自有品牌，涵盖酒饮、休食、米面粮油等品类，品质非常不错▼，价格也有优势▪•，之后我们自有品牌的建设将参考雅斯超市的理念与模式来发展。”赵杨博说。

　　现制原料优先选择本地供应商，以面点板块为例，团队筛选时舍弃了多家全国通货供应商△▪，耗费不少精力精准对接本地优质供应商•◁；同时与广元蔬菜基地签订每日直供协议，既保障了原料新鲜度，也有效降低运输成本△◆◁；核心调料则选用川渝知名品牌□▷，保证口味正宗★=☆，最终实现新鲜度、成本与口味三大需求的平衡□•=。

　　他透露粮贸超市本身拥有中高端川菜餐饮店（虽涉足餐饮仅数年，仍属新兵），此次3◇.0店特意将餐饮端的畅销品赋能商超，比如特色川味麻辣乳鸽等。更值得关注的是…△△，门店还聘请五星级酒店大厨担任厨师长◆◁•，保障现制产品品质▼-，同时根据商超客群定位，在价格上做亲民调整，实现“高端品质、平价消费”的平衡。

　　这一融合模式并非偶然，赵杨博表示☆，此前粮贸超市虽同时涉足零售与餐饮，但从未真正结合，此次是顺应行业大势，实现了两大业态的首次深度联动。而这也改变了粮贸超市以往熟食加工以联营为主的模式◁•，转为以自营为主▪…，从根本上保障品质可控与口味统一。

　　他强调◆◁，二代接班是需要谨慎处理的关键阶段•：“处理不好与原有管理层、与家长的关系☆，自己和对方都会很痛苦。老一辈的经营理念很难被说服，这时候要学会退一步，区分‘必须坚持的事’和=▷‘可以妥协的事’，先妥协可妥协的▪▽，坚守核心原则◆◇☆，这就是我的磨合办法。”

　　赵杨博透露▷□，上西店之所以能完全由他主导推进，正是因为前期已经和母亲完成了充分磨合。

　　基于3.0模式的验证成果，企业明确了清晰的短期调改与长期改革规划。赵杨博表示，核心思路是◆“先做好自身★☆，再寻找新机会△”：“目前很多老企业经营不善★☆，这对我们来说是机遇，但我们也清楚和学习对象的差距还很大，要先聚焦自身提升。”

　　赵杨博透露，早在2025年其回归时就已明确•★，深化改革需在2026年底全面结束——这一改革并非仅针对门店调改，而是覆盖公司人员架构、供应链成本核算、人事体系等全维度。

　　门店调改方面…=，今年年底前将完成几家门店的调改工作▷▼，这几家门店已选定，筛选标准兼顾多重维度：“不只是看销售业绩，还要考虑区位优势和面积，面积不能太小•◁◁，一般要3000平米左右。我们发现低于3000平米的门店调整起来很困难•，加工区加进去后，各个课组都要面积，根本不够用，连水果都摆不完。”除此之外，企业还将持续寻找新的开店机会。

　　赵杨博拆解了改革的核心脉络▷，首要任务是优化组织架构与激励机制▲…◁：▽●“老企业的组织架构臃肿且不科学，激励机制也不合理，这是改革的首要切入点▲。我们先从科学调整薪酬体系入手，不单纯谈涨薪，而是建立‘多劳多得▼☆▲’的机制，让干得好的员工多挣钱，兼顾员工生活与企业效率。”

　　其次是数字化与会员体系升级。“很多商超的电商和线上业务做得不好●■，而我本身是电商创业出身，会在这一领域做进一步尝试；同时重点优化会员体系，通过线上线下联动提升用户粘性。”赵杨博表示▼◇，电商与会员体系完善后，门店调改将更顺畅地推进○○。

　　最后是供应链的逐步深化▪☆。他坦言供应链改革△★▲“看似简单实则复杂”，将分步骤推进两大核心任务：一是深化自有品牌布局，二是聚焦水果品类做大单品，核心目标是找到更优的价格与性价比，提升供应链核心竞争力。

　　长远来看，在完成2026年底深化改革任务的基础上，粮贸超市持续深化供应链改革（自有品牌+本地直采）、推进数字化转型（线上线下融合）▼、优化组织架构与团队建设，逐步实现从区域商超到规模化连锁企业的跨越。

　　粮贸超市3.0店的迭代实践，不仅推动了企业自身的发展，更折射出当前商超行业变革的核心趋势，为众多陷入同质化困境的区域商超提供了宝贵的转型经验。

　　黑龙江省连锁经营协会于2000年成立，是由黑龙江省境内外从事锁经营的企业及有关机构自愿参加组成的具有社团法人资格的非营利性社会组织。是我国成立较早的省级连锁经营协会。现为中国社会组织评估等级“5A级”协会◇•。

　　黑龙江省连锁经营协会已走过二十六载辉煌历程。黑龙江大型连锁零售头部企业都是和协会从小到大◆、从弱到强走过来的。协会会员覆盖全省所有市县，涵盖零售商、生产商□-◆、服务商，超市□、百货、便利店、大卖场▲-、专卖店、购物中心等领域和业态。覆盖法律顾问-、管理咨询等商务服务业。

　　协会与全国二十多个发达省市零售连锁经营协会建立了联席会议制度，与省内二十多个相关上下游协会建立了互动联盟，有广泛的资源和渠道…△▽，可以进行渠道•▽▲、信息、技术、商品等各类资源的互通和共享。协会众多会员及其近万家门店，占据了广阔的市场，拥有大量的客群，可为行业内外企业和相关机构提供宝贵的商机和深度开发的市场资源★。

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